“企業內部需要構建家(jia)(jia)庭一樣的(de)氛(fen)圍(wei)。在(zai)歐(ou)蒙，員工之間不僅(jin)是同事(shi)，還是戰友，更是家(jia)(jia)人。我們希望(wang)厘清和確定這種關(guan)系后(hou)，通(tong)過’家(jia)(jia)文化’而將員工在(zai)行為(wei)層(ceng)統一起來，也在(zai)情感上將員工凝聚成(cheng)一個整體，或者我們干脆叫做‘家(jia)(jia)庭’”——李川
作為醫療器械行(xing)業的一(yi)個分支，集(ji)多學科交(jiao)叉(cha)、知識密(mi)集(ji)、資金密(mi)集(ji)型于一(yi)體的高技術(shu)產(chan)業——體外診(zhen)斷（InVitroDiagnostic；以下(xia)簡(jian)稱IVD），近年來在各種新技術(shu)迅(xun)速(su)發(fa)展以及醫療保障政策逐(zhu)漸完(wan)善的環境下(xia)，得到了快(kuai)速(su)發(fa)展，并成(cheng)為了醫療市場最(zui)活躍并且發(fa)展最(zui)快(kuai)的行(xing)業之(zhi)一(yi)。
根據(ju)中(zhong)商情報(bao)網統計數(shu)據(ju)顯示（圖(tu)1），我國IVD市(shi)場(chang)規模從2016年(nian)的(de)450億元(yuan)(yuan)增長到2019年(nian)的(de)864億元(yuan)(yuan)，占(zhan)醫療器(qi)械市(shi)場(chang)規模的(de)比例(li)，則從2016年(nian)的(de)12.2%增長到2019年(nian)的(de)13.9%。預計到2022年(nian)，我國IVD市(shi)場(chang)規模將達(da)到1460億元(yuan)(yuan)，而2019～2024年(nian)的(de)年(nian)均復(fu)合(he)增長率為17.8%，占(zhan)醫療器(qi)械市(shi)場(chang)規模的(de)比例(li)將達(da)到15.9%。
在如此(ci)高增長的行業(ye)中，涌入了(le)(le)無數競爭企業(ye)進行激烈角逐(zhu)。在其(qi)中，一家(jia)叫做(zuo)“歐(ou)蒙”的公(gong)司在市場中頗引人注目。根據公(gong)開信息，歐(ou)蒙的IVD產品及(ji)相關業(ye)務在全國已經布局超90%的三甲醫院以及(ji)3000多(duo)家(jia)醫療和檢測機構，根據統(tong)計，每年約有(you)1億人次患者接受(shou)到了(le)(le)歐(ou)蒙所(suo)提供的醫學檢測服務。
以當前的(de)市(shi)場(chang)表現，歐(ou)蒙(meng)(meng)已經確立(li)了其在(zai)國內IVD市(shi)場(chang)頭部公司的(de)地位(wei)。“未來，我們的(de)檢(jian)測將惠及至(zhi)10億人(ren)次(ci)。”根(gen)據現任歐(ou)蒙(meng)(meng)總裁李川的(de)表示，意味著，歐(ou)蒙(meng)(meng)的(de)發展規模還(huan)將進一(yi)步擴大。
值(zhi)得(de)提醒的是，盡管(guan)中(zhong)國(guo)IVD市場提供了無(wu)限機(ji)會(hui)，但并(bing)非每一家公(gong)司(si)都能(neng)有機(ji)會(hui)勝出，競(jing)爭(zheng)的關鍵因(yin)素(su)會(hui)有很(hen)多，如市場戰略(lve)、產品性能(neng)、技(ji)術能(neng)力(li)、服務能(neng)力(li)、品牌價值(zhi)以及公(gong)司(si)內(nei)部(bu)的核心能(neng)力(li)等(deng)等(deng)。
;“10多(duo)年來(lai)，如果沒有(you)(you)(you)強有(you)(you)(you)力(li)的(de)(de)信念，沒有(you)(you)(you)必勝的(de)(de)信心，我(wo)們(men)是無法走(zou)到今天這一(yi)步(bu)的(de)(de)，10多(duo)年前，我(wo)們(men)就如同創業者(zhe)一(yi)樣，我(wo)們(men)的(de)(de)團隊(dui)是一(yi)群(qun)有(you)(you)(you)夢想(xiang)，有(you)(you)(you)執念的(de)(de)人。”在過去的(de)(de)10多(duo)年來(lai)，李川(chuan)在公司內部逐漸構建起了(le)一(yi)系列的(de)(de)現代管理模(mo)式，其中最(zui)重要的(de)(de)是：重塑公司組織文化。
借鑒管(guan)(guan)理學中有關員工工作源(yuan)動力的(de)(de)(de)“X理論(lun)和Y理論(lun)（TheoryXandTheoryY①；圖2）”——一個企業(ye)的(de)(de)(de)真正問(wen)題在于(yu)，管(guan)(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)宇(yu)宙(zhou)觀和價值觀的(de)(de)(de)改變（對管(guan)(guan)理層乃至員工的(de)(de)(de)重塑(su)），整個問(wen)題解決了，如(ru)何(he)執行的(de)(de)(de)問(wen)題只是細枝末節而已。
經過10多(duo)年的發展(zhan)，歐蒙的員工已從最(zui)初的40多(duo)人發展(zhan)至如今的近1000人。如何(he)驅動(dong)這支龐大的團隊(dui)成為一(yi)個自運行組(zu)織？10多(duo)年來，李川一(yi)直在踐行的是，通過“價(jia)值觀的改變”，推動(dong)組(zu)織有質量的發展(zhan)，進而提(ti)高業務(wu)的量化和質量，并由(you)此形成了一(yi)種(zhong)管理驅動(dong)力(li)。
然而，要構建(jian)價值觀，并成為有效管理手(shou)段，卻遠非(fei)提出口(kou)號那(nei)樣簡(jian)單(dan)。
文化梯形(xing)體系：“被尊(zun)重(zhong)和被認可”
在公司經營中，會(hui)遭遇(yu)各種問題的(de)挑戰(zhan)(zhan)，不確定的(de)新問題層(ceng)出不窮(qiong)，而(er)經營戰(zhan)(zhan)略(lve)和(he)執行(xing)策略(lve)也會(hui)因市場變化(hua)而(er)進(jin)行(xing)靈活性(xing)調整，但是(shi)不管(guan)外部(bu)環境如何改(gai)變，核心價(jia)值觀必須堅(jian)守和(he)貫徹，因為這是(shi)統(tong)一全員行(xing)為模式并確保經營戰(zhan)(zhan)略(lve)目標實現的(de)保證。
那么(me)，適合歐蒙的價值(zhi)觀(guan)是什(shen)么(me)？
李川提出了“家文化”的(de)概(gai)念，并確定“尊重和(he)欣賞自己的(de)員工”為(wei)公司的(de)管理(li)基本(ben)理(li)念。
從公司人員內(nei)外關系角度，主要包(bao)括股(gu)東、客戶(hu)和員工的(de)三者關系，而根據(ju)李川(chuan)所(suo)提(ti)出的(de)理念(nian)，也(ye)意(yi)味(wei)著公司將員工視為(wei)第(di)一(yi)地位。
對此，李川解(jie)釋：“企業內部(bu)需要構(gou)建家(jia)庭(ting)一樣的氛(fen)圍。在歐蒙，員(yuan)工之(zhi)間(jian)不僅(jin)是同事(shi)，還是戰(zhan)友，更是家(jia)人。我(wo)們希望厘清和確(que)定(ding)這(zhe)種關(guan)系(xi)后，通過(guo)‘家(jia)文化’而將員(yuan)工在行(xing)為層(ceng)統一起來，也在情感上將員(yuan)工凝聚成一個(ge)整(zheng)體，或者我(wo)們干(gan)脆叫做‘家(jia)庭(ting)’。”
員(yuan)工關系的模(mo)式(shi)，決定(ding)了(le)企業的價值(zhi)觀模(mo)式(shi)，進而影響組織模(mo)式(shi)。就公(gong)司和員(yuan)工的關系，過(guo)去有知(zhi)名企業家出現過(guo)兩種論點：一種是，客戶第一、員(yuan)工第二、股東第三(san)；另一種是，員(yuan)工不(bu)能將公(gong)司視(shi)為“家”，必須“公(gong)私(si)分明”。
我們無意評價這(zhe)兩種觀點，因為一個企業如果要長治久安、可持續發展，正確認知和(he)確定員(yuan)工(gong)關系模式，會影(ying)響到(dao)的(de)(de)，不僅僅只是企業文(wen)化(hua)，而且更會涉及客戶(hu)關系以及自身的(de)(de)社會影(ying)響。而李川(chuan)所提的(de)(de)“家文(wen)化(hua)”，更符(fu)合人性——大部分(fen)員(yuan)工(gong)除了打工(gong)之外，還需要獲得自身的(de)(de)價值實現，特別是希望得到(dao)“被(bei)尊重和(he)被(bei)認可”。
當然(ran)，從管(guan)理(li)角度，“被尊(zun)重和(he)被認可”并非單(dan)向(xiang)度。為了(le)實現這種(zhong)“馬(ma)斯洛”的高境界，李川帶領管(guan)理(li)層，還設計出了(le)通往“家文化”目(mu)標的體系。
首先是(shi)明確了公(gong)司(si)經營戰略核(he)心，即“德國(guo)品(pin)質、中國(guo)速度(du)”，為(wei)了實現戰略，希(xi)望全員付諸(zhu)于正確的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)，如誠實正直(zhi)、積極進取、高(gao)效(xiao)合作、創(chuang)新(xin)卓越(yue)，該行(xing)(xing)(xing)為(wei)有(you)規范自己的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)，也有(you)團隊的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)，其后(hou)是(shi)逐漸升入(ru)情感層，通(tong)過高(gao)效(xiao)工(gong)作、快樂生(sheng)活，感受到(dao)“家(jia)文化(hua)”帶(dai)來的(de)人性中的(de)高(gao)級境界(jie)。
總體來(lai)看(kan)，李川及其管理層所構建的“家文化”體系，是從戰略層到行為(wei)層，最后(hou)到精(jing)神層的三(san)層梯式(shi)結構。這(zhe)種結構類似(si)火箭發射中的逐(zhu)級動(dong)力推進，而每(mei)一(yi)層推進均需(xu)要全員的共同努力。
從組(zu)織到人(ren)：沒有天花板的舞(wu)臺(tai)
現實(shi)(shi)中(zhong)，很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)文化(hua)管理，往往有設(she)計，但卻執行無效，主要面對的(de)挑戰是，在具體(ti)實(shi)(shi)施(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)的(de)新構建中(zhong)，必(bi)然會涉及組織和人的(de)“兩個新構建”，由(you)此需要對抗、顛覆原有的(de)管理模式。對企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理者而言(yan)，是一場流血式改革。
在歐蒙，“家文(wen)化”體系絕非擺(bai)設，而是被李川視(shi)為內部的核心(xin)管理工作。
組織新(xin)構建。李(li)川表(biao)示，2008年(nian)之前(qian)，公司的(de)組織結構，主(zhu)要以職能進行劃分(fen)各(ge)事業(ye)部(bu)，雖(sui)然各(ge)部(bu)門(men)涇(jing)渭分(fen)明(ming)，但(dan)彼此卻(que)缺乏溝通和協作，而由于其(qi)后的(de)業(ye)務發(fa)展(zhan)需求，公司的(de)新(xin)產品從產品設計、應用開發(fa)、營銷推廣、財務控制、客(ke)戶服務、技術(shu)支持等方面，均需要各(ge)部(bu)門(men)合作，因此必須“推掉辦(ban)公墻”。
其(qi)后，李(li)川主(zhu)導(dao)了一場組織(zhi)結(jie)構改革(ge)，由原來的(de)(de)職能劃分，變更為(wei)以(yi)產品為(wei)核心的(de)(de)新(xin)組織(zhi)構建。在此階段，有些組織(zhi)難免(mian)被裁撤。與此同時，新(xin)構建的(de)(de)產品組織(zhi)重(zhong)新(xin)產生了新(xin)的(de)(de)部門領導(dao)人(ren)，以(yi)及(ji)確定新(xin)的(de)(de)使命的(de)(de)目標(biao)。
“組(zu)(zu)(zu)織(zhi)重(zhong)構(gou)，并非一(yi)(yi)(yi)蹴(cu)而就(jiu)。由(you)于市場需(xu)求(qiu)發生變化，我(wo)們會因(yin)此倒逼組(zu)(zu)(zu)織(zhi)進(jin)行靈活性重(zhong)構(gou)，因(yin)此在(zai)公司內(nei)部，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)變化已(yi)經是司空見慣的(de)(de)事(shi)情。”李川表示，通過這些年的(de)(de)努(nu)力(li)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)新構(gou)建，在(zai)公司內(nei)部，不(bu)是某(mou)一(yi)(yi)(yi)時段的(de)(de)某(mou)項(xiang)固化行為(wei)，而是成為(wei)了一(yi)(yi)(yi)種新常態(tai)，其結果就(jiu)是，由(you)于一(yi)(yi)(yi)直在(zai)適應外部環境，因(yin)此公司每一(yi)(yi)(yi)個團隊組(zu)(zu)(zu)織(zhi)始終保持了和(he)市場需(xu)求(qiu)的(de)(de)無縫對接(jie)。
人(ren)(ren)的新構(gou)建(jian)。歸根到底(di)，組織的本質(zhi)是(shi)(shi)(shi)人(ren)(ren)。一(yi)個(ge)組織是(shi)(shi)(shi)否(fou)能夠有(you)活力(li)和具有(you)戰斗(dou)力(li)，一(yi)是(shi)(shi)(shi)依(yi)靠人(ren)(ren)才(cai)，二是(shi)(shi)(shi)人(ren)(ren)才(cai)機制(zhi)。為此(ci)，在人(ren)(ren)才(cai)結構(gou)、人(ren)(ren)才(cai)發展、薪酬制(zhi)度等三個(ge)方面，李川及其管(guan)理層進行了(le)基于公司(si)文化體系基礎上相關的管(guan)理調整。
首(shou)先(xian)，在人才(cai)結構管理(li)上(shang)，李川提(ti)出了“不拘一格降人才(cai)”的(de)理(li)念。而(er)這(zhe)一理(li)念有其(qi)現實原因，主要是因為IVD行業(ye)是一個(ge)新興行業(ye)，而(er)且(qie)發展過快，市場上(shang)可被選擇的(de)人才(cai)缺(que)少，因此只能依靠內部加(jia)速培(pei)養提(ti)拔(ba)，以及從(cong)外(wai)部招入具有高(gao)潛力的(de)基(ji)層員工、跨界的(de)中高(gao)層人才(cai)，然(ran)后(hou)予以持續培(pei)養。這(zhe)一人才(cai)策(ce)略，也(ye)是歐蒙近年來員工數量擴張的(de)原因之一。
其(qi)次，在人才(cai)發展管(guan)理上，李川要求公(gong)司向所有員工提供“沒有天花板的(de)舞臺”。由此(ci)(ci)，歐蒙打破了(le)傳(chuan)統的(de)論(lun)資排輩的(de)升職(zhi)制(zhi)度，員工以個人的(de)成長表現(xian)、工作(zuo)能力，不僅能夠清楚自己的(de)發展空間，而且公(gong)司也因此(ci)(ci)支撐了(le)公(gong)司的(de)可持續人才(cai)梯隊建設。
李川提出的(de)(de)“沒(mei)有(you)天花(hua)板(ban)的(de)(de)舞臺”概念，直接觸及了(le)員(yuan)工(gong)的(de)(de)“感(gan)知”和(he)人力(li)資源管理中的(de)(de)敏感(gan)問題。因為升職制(zhi)度是企(qi)業內部環境中涉及每個(ge)員(yuan)工(gong)的(de)(de)成(cheng)長和(he)利益的(de)(de)關鍵制(zhi)度，員(yuan)工(gong)通(tong)(tong)過努力(li)，做出成(cheng)績之后，除了(le)獲得獎勵之外，更(geng)需要通(tong)(tong)過職位(wei)升級(ji)來獲得真實的(de)(de)“被(bei)尊重(zhong)和(he)被(bei)認(ren)可”，而(er)一個(ge)“沒(mei)有(you)天花(hua)板(ban)的(de)(de)舞臺”環境，會讓他們感(gan)受(shou)到公平，由此(ci)更(geng)重(zhong)視企(qi)業文化，并(bing)更(geng)積(ji)極創造(zao)成(cheng)就(jiu)。
此外，在薪酬制(zhi)(zhi)度(du)上，經組織變革及相關管理(li)變革之(zhi)后(hou)，李(li)川主導和完成了原有(you)的(de)薪酬制(zhi)(zhi)度(du)向激勵薪酬制(zhi)(zhi)度(du)的(de)改革。在此期間，借鑒了外部優秀企業成熟經驗建立了以績效為導向的(de)整體(ti)薪酬制(zhi)(zhi)度(du)體(ti)系。
經(jing)過一系列的(de)(de)從組織到人的(de)(de)改(gai)革措(cuo)施(shi)之后，歐(ou)蒙的(de)(de)員(yuan)工(gong)素質(zhi)明顯發生了改(gai)變。為(wei)了更客觀(guan)了解員(yuan)工(gong)情況，歐(ou)蒙還參加了一次有關公(gong)司(si)員(yuan)工(gong)敬業度(du)的(de)(de)第三方(fang)調研(yan)，結果顯示(shi)，歐(ou)蒙的(de)(de)員(yuan)工(gong)的(de)(de)綜(zong)合素質(zhi)明顯高于同行(xing)業員(yuan)工(gong)的(de)(de)平均水(shui)平。
“如今的公司(si)正(zheng)在向(xiang)下一(yi)個巔峰時(shi)期(qi)邁進(jin)，這些(xie)年逐(zhu)步建立起來(lai)的企業文化(hua)已經深(shen)入員工(gong)心中，公司(si)不(bu)再反復強調(diao)制(zhi)度(du)的強制(zhi)性，而是期(qi)望各級員工(gong)創(chuang)新企業文化(hua)，以及隨著大量新員工(gong)的加入能(neng)夠進(jin)行不(bu)斷(duan)傳承。”李川表示，隨著國內市場進(jin)一(yi)步擴容(rong)，公司(si)的業務將迅猛(meng)發展，因此作為核心競(jing)爭力的企業文化(hua)也將在未來(lai)面臨新的升級挑戰。
①X理(li)(li)論(lun)(lun)和Y理(li)(li)論(lun)(lun)(TheoryXandTheoryY。由美國(guo)心(xin)理(li)(li)學家(jia)道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）1957年在(zai)其(qi)所著《企業的(de)(de)人性面》一書(shu)中提(ti)出。這(zhe)是一對完全基于(yu)兩種完全相反假設的(de)(de)理(li)(li)論(lun)(lun)。X理(li)(li)論(lun)(lun)，認為(wei)人們有消(xiao)極的(de)(de)工作(zuo)源動(dong)力，而Y理(li)(li)論(lun)(lun)則(ze)認為(wei)人們有積極的(de)(de)工作(zuo)源動(dong)力。即：麥格雷戈的(de)(de)人性假設與管理(li)(li)方式理(li)(li)論(lun)(lun)。
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